ccjjhh 2006-9-19 11:01
企业对组建团队及目标的管理（一）
企业对组建团队及目标的管理（一）
企业团队，能否真正发挥其高效，往往依赖于如何进行团结协作、沟通和“凝聚力”。随着高效团队在组织中的优势不断体现，团队一词已成为企业组织生活中应用范围最广的用语之一。一些企业正因为成功地运用团队，从而有效地提高了企业的运行效率。
一、在组建团队时，需注意如下几点：
（一） 团队≠群体
在许多企业，一群工人、管理人员、一个部门经常被描述为一个“团队”，但是 “团队”这个词所体现的团结、合作和共同目标等精神象征与工作的日常现实截然不同。这是怎么一回事，是“团队”过时失效了吗？不是，这是因为被描述为“团队”一群人并没有组织成真正的团队，他们只是一个群体。群体和团队在功能和性质上是不一样的。美国学者卡曾巴赫和史密斯在对多个组织的工作群体和团队进行比较研究之后认为：“工作群体的绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队的绩效则基于每个不同角色的人及其能力组合而产生的乘数效应。”美国管理学博士史蒂芬·罗宾斯认为：所谓群体，就是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做，他们只要做好自己的工作而让其他人做他们的工作，成员之间的工作在很大程度上可以替换。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和的协同作用。
所谓团队，则是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。组成团队的个体能力各异，分工明确，他们之间没有“替换性”，只存在“互补性”。但他们的工作也是为了帮助其他的团队成员来完成团队的目标，他们通过共同努力产生积极协同作用，这种作用的结果使得个人所做的贡献形成互补，但是，团队的绩效水平就远远高于个体成员绩效的总和。综上所述，团队始于群体，但团队能达到更高的质量水准。所有的团队都是群体，但只有正式群体才能成为团队。可以说，随着组织的不断成长和发展，每个正式群体都能成为工作团队，而每个团队都能成为绩效卓越的团队。
（二）团队并非“万能”
在组建企业团队过程中，一方面会存在成本较高、“从众”和“搭便车”等现象，另一方面由于团队的特殊性。在实际工作中，团队的成员都是来自不同知识领域的专家/专业人士/管理人员等等，由于他们的不同偏好、想象，他们常常可能会修改“非专业的”客户的需求，他们会通过“需求镀金”、“需求过滤”和“包办代替”等方式符合自己的价值观，但却不符合客户要求。
所谓“需求镀金”，是指员工以其专业技能为荣，他们会根据自己对专业的爱好来推断顾客同样有此爱好、同样认可技术的价值。因此，他们容易推出没有必要的特色产品。“需求镀金”的后果是使预算大幅增长，最终结果会导致团队的失败。
所谓“需求过滤”，是指员工会从自己的专业角度对客户的需求有选择地过滤，由此会对客户的需求造成曲解从而导致最终交付物不适用或不能使用。
所谓“包办代替”，是指做需求分析的人员因为具有实践经验和技术能力，能够把一个模糊的需求设想变成可实现的方案，他们容易产生某种“家长作风”，甚至在客户对他们的建议提出质疑时也置之不理，以“自我导向”代替“市场导向”。
鉴于需求的不清晰会导致在对团队成果评价方面的困难，现今评价团队要基本从两个方面着手：
对团队的评价包括两个方面：
一方面是对团队的产出、即对团队的成果的评价；
另一方面是对团队管理效果的评价。
评价是建立在现实与期望差异的比较基础上的，由于需求定义不清，成果评价的标准难以预先设定，评价的结果也就不能做到公平、客观。从根本上讲，团队是一种新的管理思想和模式，管理是一个系统工程，因此，引进团队，会引起组织内部不同层次上的组织文化、工作规范以及员工经济收入、工作地位和习惯、生活观念等方方面面的改变，也就是说，引进团队会受到来自许多方面的阻力，这对于一个传统的组织来讲，是一件非常棘手的事情。一旦处理不当，就会给组织带来不必要的混乱。至于运用团队是利大于弊还是弊大于利，不能一概而论，但有一点可以肯定，由于团队本身存在一定的弊端，所以它不是万能的。因此，在实践中，到底采取团队形式还是个人负责的形式，就必须视具体情况而定。
首先，要以是否有利于实施企业战略为标准。每一个组织的存在，都有着具体的目标。而为了达到目标，组织又必须通过分析内外环境来制定其战略。为了实施战略，组织又必须开展计划、组织、领导、人事等活动。团队就是属于组织和人事的范畴，而且它只是起到整合各个成员的力量与贡献而形成合力的作用。运用团队要树立系统、全面的观点。也就是说，组织和人事工作应该服从于战略决定，要不要运用团队和怎样运用团队，应该以怎样才能更好地实施组织战略，达到组织目标和完成组织使命为判断标准，而不能为团队而团队，舍本逐末，这是在运用团队中必须坚持的最根本的立场。
其次，要充分考虑组织的现状。主要有三个方面：
一是组织目前的工作效率、工作作风能否满足组织发展的需要；
二是组织能否承受团队运作所需的时间和资金成本；
三是目前员工的素质能否承受组织运行方式与文化氛围的变革。
组织必须系统地看待这三个方面，若是组织目前的工作效率、工作作风能满足组织发展的需要，组织能承受团队运作所需的时间和资金成本，目前员工的素质能承受组织运行方式与文化氛围的变革，那组织还是顺其自然不加改变或是逐渐改变为好。否则，将可能会为此付出较大的代价。
一句话，只有当使用团队带来的效益高于单个成员效益之和即总体大于部分之和时才可以运用团队。
（三）团队精神是“核心”
在对团队管理过程中，关键就是要以人为本，培养员工的团队精神，通过人与人之间的协作，充分调动员工的积极性和创造性，实现个体的全面发展和整个集体的健康发展。
团队不仅仅是一种组织形式，还是进行人力资源开发和管理的有效途径，更主要的是，团队本身代表着一种文化，一种“以人为本”的管理思想和管理哲学，主要包括以下几方面的内涵：
其一，团队以个人利益为基础和前提，尊重个人，根据成员的个性和能力合理地安排个人的工作，使人适合于工作，也使工作适合于人；
其二，团队是个人利益得以实现的必要形式，团队首先是保证并促进个人利益的实现，为个人的发展尽可能提供环境和机会，然后才是对个人损害集体与他人的行为的防范，使个人离不开组织，也使组织离不开个人；
其三，团队通过团队成员民主参与团队事务来调动成员的“主人翁”意识，激发他们的积极性和创造性，从而提高个人工作效率；
其四，团队作战，发挥的是协同效应，能够产生一种新的行为形态，所产生的效果会超过各个单独活动时的总和。这些思想就是组织在运用团队时应该吸收的核心，在实践中，某个部门或整个企业若能做到这些，那这个部门或企业就能建设成一支团队。
再者，团队建设的一个最重要的目标就是创造团队精神。一个团队是否高效就看这个团队有没有团队精神，以及是怎样一种团队精神。
综合国内外许多著名企业团队的示例，我认为团队精神可定义为：团队成员对团队感到满意与认同，自愿并主动为了团队的利益和目标相互协作、尽心尽力、努力奋斗的意愿和作风。它的实质是一种集体主义精神。它既表现为团队成员对团队的忠诚和奉献，还表现为团队成员之间的尊重、信任、宽容、团结协作，同时还表现为团队成员奋发向上、积极创新的精神风貌。
（四）团队中应相互尊重与信任。
成功的团队管理关键在于相互尊重与信任。只有在相互信任和尊重的环境下，由各种不同背景的个人组成的团队才能成为一个团结一心、有效运转的团队。团队的尊重包括两重含义：
一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解；
二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的基调，确保团队成员有一种完成工作的自信心。
人们只有相互尊重，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
团队的信任是领导与员工们双向的信任。员工们必须对领导有足够的信任，才会表达自己的意见而不必担心会遭到攻击、嘲笑、或责难。而管理者必须相信员工们能够兑现自己的承诺，无须事事亲躬处理。对于团队领导方式来说，在成为有效的团队领导之前，建立信任和促进团队工作，必须成为日常工作中常规的和有意识的组成部分。建立实质性的信任使管理者能在将相当部分的权力下放时做到心中有数，而团队无须监督也能顺利推进工作。自然而然的，这样信任会给员工以动力,使得员工以主人翁的态度从事工作。
高效团队的一项主要任务就是在成员之间形成高度的信任感。彼此相信各自的工作能力、个性特点和正直的品格。管理人员和团队领导对于团队的信任气氛具有重大影响。因此，管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。
二、对于组建的团队应设立发展方向，它的依据为企业的目标和意愿，以此激励团队成员向同一方向迈进，进而强化团队合作文化。
所谓目标，是远方的山顶，目标是河流的彼岸，目标就是你想去的地方。而且这个地方需要你努力才可能到达。在生活中，我们需要目标就如同航海时需要指南针；在管理中，要想激励员工去实现企业的目标，也必须指给员工一个明确的，有吸引力的目标。
团队目标就是群体和组织要努力达到的未来结果。这种未来结果通常可以用一系列数量指标来表达。
比如就房地产开发公司来讲，市场部正在努力实现6月份达到出房率95%的目标；总经理在周例会上提出了上半年销售额突破5千万元的目标等等。
ccjjhh 2006-9-19 11:05
企业对组建团队及目标的管理（二）
二、对于组建的团队应设立发展方向，它的依据为企业的目标和意愿，以此激励团队成员向同一方向迈进，进而强化团队合作文化。
所谓目标，是远方的山顶，目标是河流的彼岸，目标就是你想去的地方。而且这个地方需要你努力才可能到达。在生活中，我们需要目标就如同航海时需要指南针；在管理中，要想激励员工去实现企业的目标，也必须指给员工一个明确的，有吸引力的目标。
团队目标就是群体和组织要努力达到的未来结果。这种未来结果通常可以用一系列数量指标来表达。
比如就房地产开发公司来讲，市场部正在努力实现6月份达到出房率95%的目标；总经理在周例会上提出了上半年销售额突破5千万元的目标等等。
（一）团队设定的目标都有以下几个特点：
（1）目标通常包括财务或非财务两方面的内容
例如：“尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为20%”；“我们将成为更加现代、更易接近、更敏捷的公司，坚强地掌握自己的
命运，由更有抱负的自立的人运营公司”。
（2）经过努力是可以实现的
关键是目标一定要有一定的高度，要能够激起紧张感，只有“跳起来”才能够实现。这样才能最大限度地挖掘团队和队员的最大潜能。
（3）目标通常跨越了职能区域
它是在最高的层次上对各个职能的整合。战略目标的解释和操作性定义是具体目标。有效的具体目标通常具有以下特点：
第一，它可以被量化，量化的目标可以检验达到的程度。
第二，要考虑时间，不考虑时间的具体目标几乎是毫无意义的。
第三，可以减少矛盾，具体目标是协作管理行为的基础，它把重点放在整体推进上，而不是放在内部组织部门的成功上，这有利于促进内部关系，例如资源和信息的共享、整体绩效的提高。
（二）有效目标的特性
（1）目标要明确
例如：某石油公司曾发起了一个称为虚拟工作组的团队。这个项目的目标是通过先进的技术，建立一个跨越地理和组织边界的虚拟组织，达到将需要分享经验、技能和协同工作的雇员、承包人联结起来的目的。
在这个项目完成时，该石油公司的员工可以通过远程电视系统相互协同工作。在过去，要解决钻井船出现的故障需要专家乘坐直升机到现场解决问题，费用平均达到150000美元/天。在虚拟工作组投入使用之后，钻井船的工程师在一台小型摄像机面前检修有故障的设备，这台摄像机通过卫星通讯系统与该公司的虚拟工作组的基地相连。他们与千里之外的专家取得联系，通过实时的电视系统，这些专家与船上的工程师共同诊断设备故障。故障在很短的时间内就能解决。
该石油公司的这一项目之所以成功，在很大程度上主要是因为团队的目标十分明确。在整个管理过程中，合适而且细分的目标具有第一重要的意义。目标是组织目的或宗旨的具体化，是一个组织各项管理活动所指向的终点。
目标就是明确、不模棱两可的目标，这是目标设定的一部分。也就是说，应该要有一组明确的数据，以作为检查是否达成目标的依据，团队领导者给目标制定衡量标准。
目标清楚明确，就可将目标落实到团队成员的行动中。目标清楚明白，大家才明白团队追寻的方向，才有激发团队成员的热情、好奇心、活力、创造力与能力的原动力。目标使得团队具有存在的价值。
（2）可发展性
一家制造公司的目标是制造新产品或改善现有产品，不过他们却换了一种易懂的方式表达：“这一年每一天制造一种新产品。”
团队经常得接受外力制定的目标，外力包括上级、苛求的顾客甚至法律。这种目标起初可能会因表达方式不当，而欠缺挑战性或刺激。此时团队领导者要将团队的想像力与创造力，融入这种外力目标，方法包括重新排列组织原本无趣的目标文句，然后以全新面貌重新公之于世。
具有可发展性的目标，就是善用众人所有潜力，鼓励大家超越眼前的极限或经验，同时激发大家的斗志去面对挑战。也激励众人制造可控制的危机，激发众人创意性的内在资源。
（3）全员认同
例如： 世界知名的MT公司的“顾客全面满意计划”曾广获世界各地人士的肯定，并彻底改变企业的目标。MT公司还对各项业务实施品管计划，就暇疵率不能超过百分之三点四。过去这种高水准要求根本是想都不敢想的。结果该公司所有团队在两年内面对持续十倍改善的要求，例如所有的生产过程建立了在五年内改善十倍的目标。
MT公司的目标，绝不是随意制定的，该公司事前曾仔细研究过可行性，并且提用公司百分之一的销售盈余用于人员训练与发展，以协助员工接受这种看来似乎不可能实现的目标。
上级强加的目标比起团队成员们自己达成一致的目标，其约束力要差得多。
目标深得人心，这样才能激励众人实现目标的使命感。如果目标无法做到众望所归，充其量只是个无法落实到现实生活的渴望。
除非团队成员认为目标与他们的梦想息息相关，否则难以激发众人为目标奉献全力。团队目标就是个人的目标，团队领导者要让大家觉得这个目标就是他们的希望。找出目标与自己希望的联系，才能得到认同。
一个能令人接受的目标，必须要吸引人并有高度的可行性。一开始大家可能会以不切实际为由反对某些目标，直到稍后因外力、环境、关系的改变或新资讯，才改变原先的态度。此时必须争取团队成员对目标的认同。
团队目标只要能够获得众人的认可，众人就愿意为目标竭尽全力。
（4）时间期限
例如：甲说要在一年内赚取100万，乙则说要在5年内赚取100万，由于两人订下的期限不同，意义亦有所不同。
所以在制定目标时，必须订下完成目标的期限。也就是说，团队成员必须知道他们得在何时完成目标。设定时间限制可使更加善用资源，还能让大家把精力集中于尽快完成任务。
ccjjhh 2006-9-19 11:05
没有时间限制的目标，充其量只是个希望。毕竟在没有时间要求的情况下，一般人总是倾向于先办比较紧急的事情。
制定时间期限要注意以下几点：
要有迫切性
集中团队的精力
制定表现标准
目标完成的期限，应该要能切合每一个人的情况。如果完成的期限漫长，肯定无法激发团队成员的斗志，应该把时间缩短，采取更实际、短程的步骤。
如果团队不新生目标的完成时间，结果不但危及团队信心，并且会使团队不能发挥最好的水平。因此除了特别例外的情况，绝对不能宽容团队成员忽视最后期限这项基本规则。此外，时间限制应该随外在环境改变而有所调整。应随时注意外界的发展变化，而不是一味地遵照时间限制行事，有时甚至得做出若干改变，以适应新的情况。
（5）全程监控
目标确定后在执行过程中，必须对目标的执行情况进行定期的考核与评
价，并根据考核评价的结果实行相应的奖惩。否则，目标管理的效果将大大削弱。
记录目标可避免团队在实现目标过程上无所适从。应该找一个既简单又万无一失的方法，使团队牢记不偏离目标。
把目标记录下来是一个不错的办法。记录的信息包括：目标内容、目标实现的情况、与成功或失败的距离等。把目标写在明显处的活动挂图纸上让团队成员时时看到，以此可监督目标的进展，并可助于众人对目标实现过程的了解。
（三）目标设置的原则
团队目标设定的原则有以下几个：
（1）每一位成员须分别选择目标
若每个人能参与选择目标，则其投入的程度将会大大提高，鼓励所有的
团队成员，尽量挑选那些既能使团体效益，又能满足个人需求的目标。
成功的团队非常看重每一位组织成员的个人特质，会将组织成员的所有
才华和能力转换成组织行动的丰富资源。每个人的思想、个性、创新能力等，都是包含在组织整体目标计划中的重要因素。
团队目标设定的过程和个人目标设定的过程一样。组织目标更看重的是
大家的齐心协力，共同完成某一项任务。正因为这些目标必须靠团队成员共同努力来完成，所以这些目标就必须是大家都能接受的，组织里的每一成员都应有机会参与组织的目标设定。个人目标必须和团队目标能相容共处并且能够相互支援。
而传统控制式的领导者，一般是先制定目标，再强制要求团队成员接纳。
通常这种目标都不符合团队意愿，即使最后目标仍然得以实现，也容易引发团队成员萌生憎恨与抗拒心理。团队成员的这种负面情绪，只会损及团队目标的实现。
许多企业都开始逐渐减少层级，团队领导者在订立目标时，参与所有成
员的意见。拘泥于层级的强制式目标是不可行的。
例如：众所周知的中美史克公司曾为了实现训练目的，计划改变企业阶层结构，没想到却功败垂成。因为中层管理人在参与计划时，仍然希望资深管理人员能够提供资讯或技术，以便回去却向下属交代。这种听命式的态度，反而使是阶层结构更加稳固，对于目标实现设置了重重障碍。
（2）实际而又具挑战性
坚持目标象征着重要的进展，没有挑战性的目标就没有成功的动力。鼓励组织成员努力解除所有的束缚、勇敢面对获得成功所必须承担的责任。
如果目标很容易达到，就会缺乏挑战性，失去激励员工的作用；但如果目标比登天还难，就会令员工放弃争取。
目标管理的目的之一是发挥员工的潜能。而员工通过努力不断取得经验，提高能力，完成目标任务，会获得成就感和满足感。理想的目标应稍高于员工的能力，具有挑战性，需要经过努力才可以完成。
（3）强化发展的信念
面对偶尔的失败必须给团队一些鼓励，在行动过程中，最需要的是尝试新的做事方法、新的行为模式，有愿意去经历和寻找新工作方式的心理准备。
通过对团队向目标方向前进过程中的问题进行总结、衡量和评价，可以总结经验、吸取教训，为决策部门提供进行发展团队目标的客观依据，还可对团队成员起到激励作用。
（4）关注各种表现
在实现目标的过程中，追踪每一阶段的进展，正确地提供激励动力，或给予充电的机会，齐心协力地把每日的活动转化为达成目标的一部分。
在这个过程中，可能会发生三种情况：执行以及效果较好；没有得到实施，或者实施后没有作用，甚至出现偏差；成绩不明显。
对于第一种情形，主要是找出成功的原因，发扬光大。
对于第二种情形，要分析没有实施以及没有发挥作用的原因，并制定出改进计划制定和执行程序的措施。
对于第三种情形，要分析为什么没有取得最佳效果，问题出在什么地方，怎样通过协整方案来弥补这方面的不足。管理控制应具有较有动态的特征，可以保证和提高控制工作的有效性与灵活性。
管理控制本质上是由人来执行的，而且主要是对人的行为的一种控制。与物理、机械、生物及其他方面的控制不同，管理控制不可忽视其中的人性因素。管理控制应该成为提高员工工作能力的工具。控制不仅仅是监督，更重要的是指导和帮助。管理者可以制定偏差纠正计划，但这种计划要靠员工去实施，只有当员工认识到纠正偏差的必要性并具备纠正能力时，偏差才会真正被纠正。通过控制工作，管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因，端正员工的工作态度，指导他们采取纠正的措施。这样，既能达到控制的目的，又能提高员工的工作和自我控制能力。