cqwq 2006-9-10 15:17
《电信赢家》：以广东移动为战略分析标本，非常精彩
以下为一般性带附件资料发贴选项：
【资料成文时间】：
【语言】：中文
【页数】：312
【何人（公司）所著】：
【文件格式】：PDF
【文件原名】：电信赢家
【摘要或目录】：由政治学博士、管理学硕士、文学学士、知名记者和畅销书作家胡泳先生撰写的《电信赢家》一书自年初出版发行以来，深受业界读者推崇。在本书中，作者通过历时两年对广东移动通信有限责任公司（以下简称“广东移动”）的深入采访，发现了一些人们原本认为在一个垄断行业难以置信的变化，向我们系统地阐述了广东移动作为一家前沿市场上的领先企业，如何跳出传统的国企形象，走在改革的峰尖上。
在写作上，作者使用了一个“四框架战略体系”，以战略凸现广东移动取得的成功，即把战略内容分为不可缺少的四个组成部分：第一是战略与目标；第二是运作与机制；第三是流程与衡量；最后是系统的“软件”----文化与行为。一家好的企业，应该做到目标适应市场变化，策略支持目标，流程支持策略，企业文化为其他三项提供保障。而一名优秀的企业经营者，应该尽最大努力做到上述四点的匹配。如果企业的上述四点互相匹配，就能够发挥最高效率；如果分析人员掌握企业的上述四点，就能对企业的未来走势做出准确预期，并进而了解整个行业走势，才能够因时制宜，孑然立于滚滚浪潮。
在前言（标题为：〈六年磨一剑〉）中，作者借用广东移动总经理李刚对广东移动在广东电信市场所处的位置、所面临的激烈竞争形势、与广东联通在移动通信市场上所形成的巨大差别的提问和思索，向我们展现了广东移动的战略之路可以给我们带来的启示和教益：第一，在市场变化带来的不确定性越来越强的情况下，制定企业中长期战略，明确发展方向，进行战略管理是非常必要的；第二，随着事物有效期的缩短，良好的战略除需要必要的量化目标做引导外，还需要卓越的运营策略和现代化企业制度保驾护航；第三，战略需要硬性的制度管理来支撑和保证，但企业文化的软性管理也必不可少。文化提供了能够使大家齐心协力而有条不紊的精神，从而确保公司的独特地位长久地维持。同时，文化也使全体人员适应变革的要求，在围绕一个明确而持久的方向时依然产生紧迫感和上进感。同理，企业要想在今日瞬息万变的竞争环境中取得成功，必须有一个上上下下都认同的清晰而鲜明的战略，不能有一丝模糊。要认真思考：内部和外部的变化造成了怎样的优势和劣势互变？企业面临的机会和威胁是什么？把企业引向何方？哪里是我们企业下一个3年（5年或10年）的增长点？只有对这些问题勤于思考，做到胸中有数，否则，只能见子打子，见招拆招，疲于奔命，整天只是去忙于应付眼前的危机，却荒废了长期的收成。
第一部分 战略与目标
第一章 电信的勇敢世界
（一）、信息如氧，无处不在（用“氧气”来隐喻未来的电信网像空气一样，人们不可须臾或缺，信息传递成本几乎已经为零了。）
（二）、距离的消亡（技术的驱动、全球市场的压力、传统疆域的打破、电信管制的放松，让我们深切地感受到：电信业的发展将使得距离作为一个可感知的概念逐步从我们的生活中消失。）
（三）、界桩在松动（通用性、客户和供应商关系、个性化、全球规模、革新、知识型的工人等特点让我们了解到信息时代的经营环境。）
（四）、技术会改变，经济规律不会改变（许多人在技术变化面前眼花缭乱，一叶障目而不见森林，是因为他们没有理解：决定成功与失败的是隐含的经济规律。）
（五）、信息规则（信息产品是“体验产品”，消费者的评价波动极大；信息产品具有“非常特别”的成本结构；网络可以在需求方造成强大的外部效应。）
（六）、电信业的基本特征（一是规模经济；二是资本密集；三是无法以物资储存应对需求波动；四是地域特性带来的地域租金；五是生产社会所需的生活必需品；六是与消费者有直接连接关系。）
第二章 移动的中国
（一）、〈手机〉平地起风云（贺岁大片〈手机〉的面世，一度让移动通信运营商、增值服务提供商和终端厂商趋之若骛。其实，〈手机〉中的手机是一个道具，也是一个广告；是一个通信工具，也是一个寓意众多的载体。现在，手机的普及已经十分广泛，这与中国在上个世纪大部分时期通信普及率很低的状况形成一种强烈的反差。当手机从“贵族化”转向“平民化”时，一个国家的通信需求得到了明显的体现。）
（二）、垄断尖冰的打破（在过去的10多年里，从宏观的政府机构设置和运营企业重组，到微观的资费变动和业务创新，中国电信业经历了剧烈的变革。这一变革是从打破垄断、引进竞争开始的。）
（三）、移动通信业的市场结构和市场行为（“双寡头”局面到小灵通的高歌猛进形成的“四方博弈”，市场价格与消费者接受程度等因素对3G牌照的发放必然会带来行业格局的变化。）
（四）、电信管制和电信资费（电信改革与电信管制互为表里，共存共生。电信业的发展在很大程度上决定于政府监管政策的支持和实施。一个与时俱进，处处为电信业发展保驾护航的监管环境，将成为中国电信业全面、协调、健康发展的有力保障。）
（五）、源自指尖的力量（中国移动市场产生了惊人的发展速度，对中国经济的发展在一定意义上与电信行业的发展有一定的关系。“移动超过固定”、“数据超过语音”、“发展中国家市场超过发达国家市场”是未来电信业的主流走向。移动通信技术和服务的创新速度将远远超过人们的最好期望。）
第三章 广东移动：一个企业的崛起
（一）、不辞长作岭南人（地域化的传统，让岭南文化逐渐形成了一种善于吸收外来文化的开放性格。）
（二）、得广东者得天下（广东改革开放先行一步，经济社会得到快速发展。因而，对于中国通信业来讲，经济活跃的广东是一块重量级的蛋糕。）
（三）、首吃螃蟹的广东移动（1987年11月18日，第一个TACS制式移动电话系统在广东建成并投入商用；1994年10月12日，广东最早在全国开通省级数字移动通信网；2000年，广东在国内首次推出智能网预付费业务；第一个实现国内自动漫游和国际漫游；第一个建立移动电话网管系统；第一个运行综合业务管理系统；第一个实行电话升八位；第一个建立客户呼叫中心等等，无不标志着广东移动“敢为天下先”的企业精神。）
（四）、感谢竞争（广东移动十几年发展，从无到有，从小到大，从弱到强，实现了一个又一个飞跃、一次次跨越，成为我国电信业的领头羊，原因何在？从某种意义上讲，正是国家打破垄断、在电信市场引入竞争机制，强化了广东移动人的忧患意识，调动了他们的积极性，激发了他们的创造热情，促进了广东移动通信事业爆炸式的发展。）
第四章 赢在战略
（一）、挑战满足感（广东移动确定正确的战略并有效地加以执行是其获得超常规发展的关键因素。在广东移动，挑战意识几乎无处不在。公司领导层经常向员工提出问题：在外部环境发生重大变化的情况下，我们如何适应电信改革和市场开放，适应企业增长方式由粗放型向集约型转变？怎样提高企业核心竞争力，继续保持市场领导地位？怎样建立一种新型的竞争激励机制，吸收、留住和培育优秀人才？怎样形成企业长盛不衰的动力机制，消除在计划经济和垄断经营条件下所产生的种种弊端，彻底改变原来那种“官商文化”？等等）
（二）、第一个三年战略的形成（1998年底，在制定广东移动1999—2001年第一个三年发展战略的前期，公司总经理李刚从制定它的必要性上是这样认识的：企业经营由粗放型向集约型转变的需要；适应邮电分营、深化电信改革的需要；面临市场竞争的需要；实现移动通信企业现代化管理的需要；上市公司的要求。从而形成了“内强素质，外树形象，迎接挑战，争创世界一流移动通信运营公司“的第一个三年发展战略。）
（三）、第二个三年战略的形成（“居安思危”的意识促成公司总经理李刚比别人更早地看到预警，引发他通过提高目标或制造紧迫感来思考企业未来的发展方向。第一个三年发展战略之后，李刚清醒地认识到：自己又站在了一个新的起点上，对下一个三年发展战略应当有一个新的目标。因而，在通过仔细反省和对第一个三年发展战略进行总结的同时，他把新的目标归结为“提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司”。体现了差异化战略，通过打造服务品牌和产品品牌，形成新的竞争优势，实现持续发展的目的。）
（四）、成型的战略机制（通过两个三年战略的制定，广东移动摸索出一套行之有效的战略管理方法。它包括：战略制定的体系；战略参与的安排；战略指标的设立以及战略目标的分解。）
（五）、让员工参与战略（广东移动的战略汇集了所有员工的智慧。让员工参与战略在广东移动已经形成了一种惯例。）
（六）、两套体系：人的利益VS资本的利益（为把公司三年发展目标转化为具体明确的业绩，使得公司战略实施有一个可以衡量和评判的标准，广东移动十分注重设定公司三年发展目标之下的指标体系。这个体系由两类指标构成：一类是紧紧着眼于经营效益的具体运营指标，另一类是着眼于企业长期发展，增强企业发展潜力和后劲的战略要素指标。两个指标体系的设定，都要综合进行横向比较，把人的利益与资本的利益进行有机统一。）
（七）、沿既定战略前进（第一个三年发展战略提出后，广东移动随即提出了发展目标的步骤，即“一年打基础，二年上台阶，三年实现目标”。第二个三年发展战略提出后，广东移动确立了“第一年整合内外资源，构建品牌模式；第二年提升资源价值，锻造品牌内涵；第三年发挥资源优势，形成品牌效应”的战略实施步骤。）
第五章 战略家之鹰
（一）、中国式战略家（广东移动总经理李刚之所以在作者眼中被称为“中国式战略家”，主要是基于他有以下特点：洞悉政策；懂得战略的首要任务是积极寻找新的机遇；善于通过作出重大决策，既那些“大手笔”而向前发展。）
（二）、眼光是金（重点讲述了李刚具有高瞻远瞩的“眼光”。）
（三）一个提高，三个三（即提高市场占有率；三个40%、三个结构调整、三个合理。）
（四）、知予之为取者（通过合理的回报来换取客户的心，加大对未来发展的投资力度，为实现独立、掌握竞争主动权打下基础。“知予之为取者，政之宝也。”）
第二部分 运作与基础
第六章 营销策略
（一）、1999年的规模促销（广东移动在入网费下调和面临中国联通价格战的激烈竞争下，紧紧抓住元旦、春节、“5.17：电信日等机遇实行优惠入网，大规模吸收新用户，营造入网高峰；突出价格因素，迎合大众入网心理；采用流动宣传和现场报装的灵活方式主动出击市场。）
（二）、2000年的放号狂飙（在发展签约客户方面，制定了“早放重奖、多放多奖、进步有奖“的奖励办法；根据市场实际，不失时机地组织策划了三次全省性大规模促销活动；大力发展神州行预付费业务；各部门都以市场为导向，为放号提供积极配合和支持。）
（三）、2001年的“四战”（一是价格战；二是立体战；三是策略战；四是优势战。）
（四）、2002年的“三胜”（首先是做大蛋糕；其次是切大蛋糕；再次是把切下的蛋糕做大。）
（五）、2003年的“拆拳”格斗（“手机休息站”让大众尤其是香港股市电信几十年经营本地网所掌握的运营经验和客户资源的威力；对资费结构的调整，使产品性能、服务与资费相匹配；对收入结构的调整，增加了固定收入的比例。）
（六）、2004年的品牌营销（重点围绕四大品牌—全球通、神州行、动感地带、大众卡开展品牌营销，实现了2003年提出的“三个结构性调整”基本到位。）
（七）、市场领先者的价格主张（针对自己在市场上处于领先地位状况，广东移动在维持市场领先地位、保证业务收入稳定、避免恶性价格战形象的同时，及时提出了自己经营新思路：大打“服务仗”，以服务为主，营销为辅，在服务上进攻、营销上跟随，实现服务和营销“两条腿走路”。）
（八）、市场领先者的竞争主张（针对现状，广东移动在找到自己竞争优势的同时，其竞争策略的要旨就是抬高后来力量的进入壁垒，以客户整体解决方案和系统锁定作为自己的竞争策略。）
第七章 业务策略
（一）、四大品牌，六条生产线（对于不同的品牌和产品线，广东移动推出了不同的4P组合，即有不同的价格、产品、渠道、促销组合，包含不同的业务与服务内容。）
（二）、关键时刻，信赖全球通（通过不同的广告画面，揭示了全球通从产品到品牌的发展阶段，形成了更大的传播效果。）
（三）、神州行，最符合老百姓需求的品牌（1999年以前，广东移动主要经营的产品是全球通，在借鉴国外预付费业务的迎销理念后，他们着力推广预付费业务，到2000年，作为中国移动最强势推出的品牌之一，神州行网络储值卡走向全国。）
（四）、动感地带：“我的地盘听我的”（动感地带一改中国电信按业务划分品牌的传统模式，首次以年龄和客户特征打造客户细分品牌，揭开了中国电信市场新时代竞争的序幕。）
（五）、大众卡：“一网打尽”普罗大众（大众卡的品牌形象定位在亲民、大众化上。）
（六）、打好组合拳（对全球通、VPMN、神州行、动感地带等客户的准确定位，合理组合，促成了广东移动的战略客户群快速形成，高价值客户群体稳中有升，确保了公司可持续发展。）
（七）、数据业务：新的必争之地（针对数据业务，在1999年，以李刚为首的领导班子就敏锐地意识到：这是新的增长点，且空间十分巨大。因而，专门成立了数据业务部门，到2000年底，开始打造移动梦网，取得了斐然的成绩，公司的业务经营由此从单一的语音业务向多元化方向发展。）
（八）、重新定义市场（2002年，在新的战略定位下，广东移动依托网络平台和业务平台，朝着综合性多媒体信息服务方向发展。一是完善了新业务发展的组织机构；二是磨练有效的新业务开发和营销模式；三是建立强大的数据业务营销渠道体系。依托品牌优势，开展规模营销；依托IMEI分析系统，开展精确营销；依托灵活资费，开展体验营销；依托营销渠道，开展培训式营销；依托地方文化，开展特色营销。）
第八章 服务策略
（一）电信服务的内涵（服务是移动通信企业的核心竞争力，移动通信新技术可以快速跟进，网络覆盖可以抓紧完善，惟有优质的服务不能再造。）
（二）、“服务年”的突破（从1999年的“外树形象”开始，广东移动在服务上进行了很大改进，到2000年，提出了“一手抓放号，一手抓服务，全力开拓新业务市场”的指导思想，广东移动向服务转型的战役就此打响。）
（三）、创新服务（一是企业要确立服务第一、盈利第二的经营理念；二是除了心怀感激，还要心怀谦恭，一切从客户需求出发，视客户的抱怨为金为礼；三是明确目的是为了留住客户和创造新的客户；四是把“一流服务不是公司某个部门的责任，而是全公司所有员工的责任”的观念层层灌输。）
（四）服务第一，盈利第二
（五）、“沟通100”服务品牌（通过整合现有营销渠道，形成“沟通100”服务营销网络；整合服务热线与网站，形成“沟通100”服务门户；完善了“沟通100”客户经理制。）
（六）、得渠道者得天下（首先，公司委托了专业的市场调查公司，选择了有代表性的区域，对营业网点和客户进行了切片、拉网和地毯式的调查，最终形成了有针对性的解决方案；其次，公司具体确定了营业厅建设分三步走的思路；第三，在具体的渠道布点规划中，奉行行政区域覆盖、人口与客户覆盖、同业竞争覆盖三大布点原则。通过“一支队伍”〈即完整的组织机构和大批精兵强将〉、“两套规范”〈即建立健全渠道建设与管理规范和店面VI规范〉、“三个体系”〈即建立了网点布局、岗位技能培训和建设管理运营监控体系〉，不断加强投资建设管理，强调服务厅以租为主，谨慎购买，规避投资风险，装饰注重简单实用，实现了“沟通100”服务厅服务效益的最大化。）
（七）、让服务超越客户的期望（有了服务模式，并不一定就能够实现服务工作的精细化。在经过处理一系列服务投诉后，广东移动提出了一系列改进措施：合同管理客户期望，切实履行服务承诺；加强服务工作管理，提高投诉响应能力；提高核心服务队伍和一线服务人员的服务意识和水平；优化资费等业务宣传；加强与媒体的沟通交流。）
（八）、第二次竞争（客户满意度是一个综合性的指标。服务创新的核心是不断为客户带来价值。广东移动在迎接第二次竞争中，重点在以下方面进行努力：建立大客户服务与客户服务经理制；制定客户服务改善计划；制定全球通积分计划；开展积分自由行；建立客户满意110系统〈界面友好、便于操作；实现个性化的时限管理；有着开放式的作业流程；可以实现资料管理与共享〉；实施社会监督员制度。）
（九）、服务价值化（“可销售服务”概念的提出，意味着公司要开发可以销售的服务，通过服务感动客户，实现服务的价值化。）
第三部分 流程与衡量
第九章 组织策略
（一）、组织结构的调整和改变（广东移动的管理是从点滴做起，从头奠定的。按照公司领导的设想，公司未来的组织结构将是扁平化、网络化、集中化和以流程为中心的大区制管理模式。省公司的主要精力放在企业发展战略技术发展战略、人才发展战略上，要将网络管理、产品研发、信息支撑系统等管理手段相对集中，精简非价值性的职能部门，为大区市公司提供综合性的服务。大区公司将建立面向客户的市场运行机制，实施市场推广、产品销售、客户服务、网络维护的客户一体化运行系统，获得更大的决策权。原来市县一级的结构则要逐步转变为服务销售中心，全面开展客户服务和产品销售工作。）
（二）、流程的再造和优化（企业的工作效率来自职责界面的清晰和各种流程的顺畅。1999年，在新的组织结构确定之后，公司和各市分公司明确划分了各部门、中心的职责，同时也开始了对部门内和部门之间的业务流程、生产流程和管理流程进行梳理和优化的工作。2001年成立了业务流程审定委员会，对流程再造提出了五大原则：以客户为中心，体现服务精神；在公司董事会确定的组织结构和部门职责分工的框架下进行流程再造；必须满足工作的实际需要；精简高效与合理的风险控制相结合；流程的制作必须规范化和标准化。同时，把公司的业务流程分为了三类：核心流程；事务流程；部门内部流程。）
（三）制度化管理（从清理“小金库”，全面推行“会计委派制”，到引入绩效考核制度和实施竞聘上岗制度，再到物资采购管理、投资管理、预算管理，公司的一切运作都是按照制度办事。）
（四）、财务不仅仅是算帐（财务管理是管理工作的重中之重。从核算型会计到管理型会计再到策略型会计要求的转变，李刚对广东移动财务管理工作一直在不断地思考和前进。）
（五）、考核指挥棒（财务管理的一项重要任务就是对下属各单位进行业绩评价与考核。2001年，广东移动组织制定并实施了〈经营责任及效益考核办法〉，确立了对市公司的考核和激励机制，从经营业绩考核入手，充分发挥考核指挥棒的作用。）
第十章 人才战略
（一）、人力资源是企业第一资源（打开〈广东移动通信企业文化〉，其中在“企业核心价值观”里，第一条就是：尊重员工自我价值的实现。这是广东移动在实践中切实体会，并通过竞争形势分析而得出的结论。在广东移动，人性遵从一种正态分布，即大多数员工在大多数情况下的行为动机是“合法利己”，合法利己是市场经济和各类竞赛的人性基础；“无私奉献”也是人性中不可分割的部分；由于多方面的原因，在任何地方，任何时候，总会有一些人跟不上企业的发展变化而落伍。因此，公司提出了人性化管理模式，起核心思想是：企业要通过建立一种机制，使人性中的优点得到最大的发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，构造企业与员工的共同愿景，是员工在实现企业目标的同时，以合法的途径实现个人的人生目标，企业的可持续发展与员工个人的需要满足及一生幸福得到最佳结合。）
（二）、人性化管理（在管理中，公司始终坚持遵循如下原则：企业内部必须引入竞争的淘汰机制；在人员的招聘、选拔、任免、考核、奖惩、激励、竞争淘汰中，企业要尽最大努力去实现公开、公平、公正；敬业精神和职业道德不是优良品德，只是合法利己的同义语，是企业合格员工的必要条件；经常调查了解员工的满意度，对不合理的不满意态度进行教育和引导；企业内外的人际关系，需要强调正直、真诚、信任、友爱和双赢。）
（三）、以人的价值为本（以人为本，更要以人的价值为本，即以高价值人才为本。企业员工个个都是可造之才，企业发展必须把人当作主体，必须营造尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围。除了选人、育人、用人，还要完善公司的激励机制，确保留住高价值人才。）
第十一章 “有为”才能“有位”
（一）、改革大幕初启（1999年，广东移动拉开了人力资源改革的大幕。首先是打破过去邮电用工方式，实行同工同酬；其次，在全省调整了原有薪酬结构、工资标准及奖金系数，打破大锅饭，拉大了收入分配差距；为了对员工的工作绩效进行公正评价，在全省实行了以目标管理为主的绩效考核制度，将考核结果与奖金正式挂钩，并为以后实施淘汰下岗打下了基础；对各级经理人员，从“德能勤绩”四个方面进行了上中下三级评议考核。）
（二）、心跳机制（所谓“心跳机制”就是要使员工既有紧张也有兴奋，既有压力也有动力，把大家的工作积极性、主动性和创造精神处分激活。2001年，广东移动在人力资源管理改革方面开始了系列动作：竞聘上岗大面积推行；率先开展了岗位分析；实施期权、住房和商业保险激励；制定了员工内部退养和中层干部管理办法；员工培训计划管理进一步加强。）
（三）、一潭活水（除了竞聘，广东移动还推行了干部交流，为培养对象提供挑战性的工作，对人才进行磨练和考察。内部的人才流动让企业保持了活力和竞争力。并在改革的第三阶段，一方面提升人力资本价值，解决流动性问题，是人员素质更加提高，人员结构更加合理，另一方面也使员工的报酬具有多样性和竞争力，体现不同层次人才的价值。）
（四）、能者上，庸者下（在广泛性、科学性和原则性基础上实施的竞争上岗，使广东移动全部经理人员脱颖而出，真正作到了干部“能上能下”，对非经理人员实行考评入岗，并实行3%的淘汰率解决了员工“能进能出”的问题。有效的竞争淘汰机制，强化了广大员工的危机意识。）
（五）、职位、薪酬、绩效（随着公司职位体系的建立，经理人员竞聘上岗和非经理人员考评入岗工作的完成，人力资源部以公司职位体系和香港母公司提供的市场目标薪资曲线（去其中值）为设计依据，制定了体现内部公平、具有激励效果同时兼顾外部市场竞争力的薪酬制度。建立了全省员工动态职业生涯信息档案库；推行KPI即关键绩效指标考核；完善了新的岗位体系；实现人岗匹配、能位匹配，使合适的人做合适的工作，为不同能力的人提供不同的舞台。）
第十二章 一把手之道
（一）、个人的才能（一把手在企业中起着非常重要的作用。广东移动总经理李刚认为：一把手的才能涉及到个人的理性认识、人际关系和经营技能。）
（二）、人际的才能（人际关系才能涉及一把手在企业内的不同等级建立和发展关系的全面能力。它特别强调行为技能。对于处在一把手位置上的人来说，影响别人、影响情势、影响事件的能力是他们的必备条件，同时还必须具备传播、动员和激励他人去实现目标的能力。）
（三）、定向的才能（要求对外部市场问题和内部机构问题有观点、有重点、有阐明的能力，并且能设计结构和过程以处理这些问题。）
（四）、权力智慧（“经理才能框架”需要一个重要的维度就是政治智慧，或曰权力智慧。作为一个出色的一把手，李刚就是具备上述四种才能的人，他在移动通信业成就了一番宏伟事业，其贡献不仅仅是对电信企业改革，对国企改革也是有影响的。）
第四部分 文化与行为
第十三章 文化的力量
（一）、企业文化忧患始（在2004年10月30日有中国企业联合会和中国企业家协会共同举办的“全国企业文化年会”上，广东移动荣获我国企业文化建设最高荣誉——“全国企业文化优秀奖。”之所以能高人一筹，其根本因素和原动力就是广东移动优秀的企业文化。1999年，广东移动就开始实施企业文化战略，成为移动通信行业第一个系统进行企业文化建设的省级运营公司。为什么要实施企业文化战略？源于广东移动领导层对企业生存发展的深刻思考。在进行企业文化宣讲时，李刚在1999年首次提出了企业面临的四种危机：竞争意识危机；WTO的挑战；公关危机；人才危机。经过多侧面、多角度宣传教育和开展工作，全公司上下终于形成共识：一个有前途的企业，决不能被眼前的发展冲昏头脑，必须有前瞻思想，选择当代先进科学的企业文化来塑造企业，从根本上解决企业发展的动力问题，并在机制上予以长期而有效的保证。）
（二）、两次飞跃（1999年构建企业文化理论体系是广东移动通信企业文化建设从实践到认识的第一次飞跃，2000-2002年三年企业文化内化落实是在认识基础上的再实践，2003年修订形成的《广东移动通信企业文化》（第二版），则是广东移动在企业文化建设再实践基础上的再认识，是企业文化建设的第二次飞跃。从2004年开始，广东移动通信企业文化建设又进入了从整体推进到重点突破的新的历史发展阶段。）
（三）、新思想 新文化（按照表现形式，广东移动通信企业文化体系包含了精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个方面的内容，并形成了一个较为完备的系统。在精神文化上，广东移动从企业使命、企业奋斗目标、核心价值观、企业精神、企业形象、人性化管理模式等方面，构建了具有自己特色、操作性和系统性很强的企业文化理论体系，其中“以人的价值为本”等一些理念更具有理论的前沿想和现实的前瞻性。在制度文化上，广东移动创新企业机制，搭建新的管理平台，建立健全了各种规范的管理机制，有效地防范了经营风险，提高了运作效率和市场反应能力。在行为文化上，从企业旗、企业歌到企业行为规范，广东移动建立了系统性和可操作性很强的企业文化视觉系统，直观地体现和强化了公司企业文化的要求，有效地提升了员工素质。在物质文化上，广东移动率先在国内启动了大规模的“沟通100”营销服务厅建设，在社会上产生了良好的综合形象效应。）
（四）、志存高远（相对于企业文化第一版，广东移动在第二版中进行了调整、充实和提高。对进一步推动管理改革、促进业务发展、提升服务水平、塑造企业形象等方面发挥了至关重要的作用。）
第十四章 沟通从心开始
（一）改变，从形象开始（用一句话来概括广东移动的企业文化就是“沟通从心开始”。它构成了广东移动的企业精神。这个改变，是由于广东移动对“沟通”和“用心”以及刚“起步”的深刻理解。1999年底到2000年初，户外广告、电视广告的大量投放，让广东移动的企业精神第一次公之于众。）
（二）、请牵我手，就象这样（“牵手”电视广告片最先是在广东移动组织投放，后来被中国移动集团公司作为集团的形象广告组织在全国投放，成为中国移动的鲜明特征之一。）
（三）、用沟通成就沟通的事业（在“牵手”广告大获成功后，广东移动对“沟通”的理解由更进了一步。沟通已不仅仅是员工是思想认识，他还构成了企业的做事准则。）
（四）、“总经理沟通日”（在广东移动，每季度都要组织一次“总经理沟通日”活动，员工可以通过三种形式与总经理沟通：一是设立“总经理沟通日”信箱；二是设立“总经理沟通日”热线；三是举行总经理答疑会。）
（五）、让沟通成为习惯（公司领导带头身体力行，逐渐在全公司形成了一中行为习惯。）
（六）、甲方乙方（顾客是甲方，自己是乙方。学会当乙方，就是为满足客户需要、为客户提供服务而存在。）
第十五章 上下同欲者胜
（一）、文化与管理一体(有了企业文化的理论框架后，“内化”就成为了主要的实践方式。在每年的工作报告中，广东移动都把企业文化建设作为重要组成部分，实现了“文化与管理一体、内化与固化结合、隐性与显性相融。”)
（二）、隐性与显性相融（就是让隐性的东西“显性化”（使传播方式看得见、摸得着）、把企业文化的精神通过具体的显性化方式（包括案例、故事、仪式等）传递给员工，使员工真正贯彻和理解。）
（三）、执行文化与精细管理（2004年，广东移动把企业文化建设的重点转向执行力，以执行力强化管理，营造一种执行文化，促进企业文化建设进入一个新的更高层次。管理的目的在于提高执行力，而提高执行力有三个关键点：一是发展战略和策略；二是人员能力和态度；三是运营流程和机制。精细管理是提高运营效益的根本途径。广东移动正是注重精细化管理，从而比对手获得了更大优势，保证了公司的持续发展。）
（四）、没有创新就没有未来（“创新是可持续发展的动力是广东移动的核心价值观之一。广东移动从来没有放松不断创新的步伐，正是创新精神和求变意识，使广东移动创造了中国移动通信行业的诸多第一，成为市场的引领者和服务的佼佼者。随着3G的到来，广东移动在2005年开始就为了适应第三代移动通信的建设和发展，已经部署开展了企业内外运营模式的创新，特别是要进行业务服务和机制创新，而且要求通过创新实现创收，积极研究寻找广东移动的“创新商业化途径”，实现创新的市场效应和财务回报。创新是企业基业常青的源泉，要生成创新文化，意识、能力和机制缺一不可。即要培养主动创新的意识；增强创新的能力；建立群策群力的创新机制。）
（五）、全方位的动力机制（广东移动企业文化建设，从一开始就鲜明地提出，其目的是要寻找一种企业发展的精神动力，并逐步形成长期有效的动力机制。从1998年实施企业文化战略开始，经过6年多的企业文化总结、实践和提高，今天，广东移动的企业精神、核心价值观和管理模式，已经深深地融进了企业机体的每一个细胞、每一个环节，并成为企业和员工自觉的行动。在广东移动，从普通员工到最高管理层，做事要以企业文化为准则，做人要以企业文化为信条，企业文化激励员工与企业同甘苦、共荣辱，化作了统一思想、凝聚士气、鼓舞信心的巨大精神力量。）
尾声 第一只是暂时，超越才是永恒
（一）、奋斗无止境（广东移动经过两个三年战略期的发展，在2G网络运营上逐步形成了强势品牌、优质网络、庞大客户群、雄厚资金、人才队伍和优秀企业文化六大资源优势。但他们并没有满足。2005年，新的一个发展阶段开始了。在未来三年，广东移动又提出了新的战略目标：创新企业运营模式，全面提升客户价值，争创世界一流移动信息运营公司。）
（二）、指导和评估的新方法（战略需要“落地”。好的战略需要好的执行，执行好战略的前提是要有科学合理、明确量化、便于考核的战略指标体系。在未来三年，广东移动决定采取平衡记分卡作为设计广东移动战略指标体系的方法，以科学发展观为指导原则，以效益主导型转变为基本目的，以集团公司战略目标体系为基本考核要求，全面系统地评估和衡量企业业绩。平衡记分卡不仅强调了财务指标，而且强调了非财务指标（客户、内部运营、学习发展），能够比较全面系统地评估和衡量企业业绩。）
（三）、重大的战略转型（2005-2007年的战略思路的确定绝非空穴来风，它是建立在对未来三年战略环境的分析基础之上的。第一，广东作为全国主要人口流入大省和电信业最发达的省份，未来三年电信市场潜力依然巨大；第二，围绕3G牌照发放和运营，产业环境将发生重大变化；第三，市场竞争正在由价格竞争转向价值竞争，由激烈转向既激烈由复杂。）
（四）、平台领导者（从上可知，广东移动的整体战略构想，无论是战略目标、战略定位、指标体系还是实施步骤，都指向一个目的：成为平台领导者。并注意把握好四个要素：公司范围；框架、界面和知识产权；与外部互补者的关系；内部组织。）
（五）、暂时与永恒（进入第三个发展战略期，广东移动清醒地意识到：一流公司造势；二流公司造市；三流公司做事。成功的企业往往高筑竞争平台，占据制高点，因而其“势”较大，一旦参与竞争，其“势”便可转化为不可遏止的攻击力。因此，在刺刀见红的市场竞争中，企业不仅要学会造势，而且要精通“任势”，在己势形成的最佳时刻发起攻击，胜敌于敌势未张。对于广东移动来说，成绩已成过去，更大的辉煌还在未来。就如广东移动的广告所言：“第一只是暂时，超越才是永恒。”）
以下为电子图书资料发贴选项：
【原书作者】：
【译者】：
【ISBN 】：
【页数 】：
【开本 】 ：
【出版社】 ：
【出版日期】：
【文件格式】：
【封面附图】：
【摘要或目录】：
(请保留上面有用的说明选项，无用的请删除！！！)
bluesky2000 2006-9-15 18:52
的确很有意义。推荐大家看看。不要老钻研技术。
sunjicheng 2006-9-15 21:04
好东西，拜读
wpczivy 2006-9-17 07:10
已经读完,看的是图书.写的不错,主要介绍广东移动和李刚.