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任正非与港湾高层杭州谈话会议记录

6月7日消息，新浪科技从港湾网络原高层处独家得到一份会议记录，其中记录了2006年5月10日任正非与港湾高层杭州谈话的主要内容。以下为任正非讲话记录：

　　我代表华为与你们是第二次握手了，首先这次我是受董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的，如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一点的事情的。不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。在历史的长河中有点矛盾、有点分歧，是可以理解的，分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，岂能白头呢？只要大家是真诚的，所有问题都可以解决。从现在开始，前半年可能舆论界对你们会有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地评价你们的行动。所以你们不要担忧华为的员工如何看这个问题，在你们回来工作时，也会有一些不舒服的地方。将来如何对待你们，主要还是高层要对此有正确的看法，中基层是可以说服的。

　　你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。当然你们在风险投资的推动下，所做的事对华为造成了伤害，我们只好作出反应，而且矛头也不是对准你们的。2001至02年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。当然真正始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊资本的早期是肮脏的的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。竞争对手也利用你们来制约华为，我们面对了基金、竞争对手更大的压力。头两年我们通过加强信息安全、交付件管理才逐步使研发稳定下来；加强市场体系的干部教育与管理，使市场崩溃之风停住了。开了干部大会，稳定了整个组织，调整了士气，使公司从崩溃的边缘，又活回来。后来我们发现并不是和你们竞争，主要面对的是基金和竞争对手，如果没有基金强大的力量，你们很难招架得住我们的竞争压力。我们敏感到基金的力量，与巨大的威胁，如果我们放弃竞争只有死路一条。如果基金这样做在中国获得全面胜利，那么对中国的高科技是一场灾难，它波及的就不只有华为一家了。因此，放任，对我们这种管理不善的公司是一个悲剧，我们没有退路，只有坚决和基金作斗争。当然也要面对竞争对手的利用及挤压。因此，较大地挫伤了你们，为此表达我的歉意。这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了，为此表达歉意，希望你们谅解。不过华为逐鹿中原，也是惨胜如败。但愿我们摒弃过去，面向未来，取得双赢。

　　我们之间真正的出路是重新走向合作，我代表EMT团队，会真诚地处理这个问题的，不要担心会算计你们，也会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部。我们认真地来探讨合作的问题，构建我们真正的成功。历史上真正化干戈为玉帛还是不多的，基金的投机，一害你们，二害我们，我们都是受害者，相信我们会度过阴暗的这一天的。

　　华为处于一个大发展时期，今年销售可能突破100亿美金，华三、终端的一些数据都不放进来，以免成绩太突出了，易受攻击，矛头会指向我们的。太极八卦，有两条白鱼和黑鱼交织在一起，正、反两面是相辅相成的，只要你说你是白鱼，一定是万箭穿心，把你多黑一些。我们坚持实事求是地宣传报道，使华为逐步冷静下来，面对自己存在的问题，去努力优化自己。如果我们两股力量将来能合起来会更强大，也会对历史做一个非常好的注脚，不是说敌人永远都是敌人。还要感谢你们的存在，华三成长之快与此有很大关系，原来我们对企业网何去何从，还存有疑虑。

　　非常欢迎你们加盟，董事长在国外，我14号要出国，我来见你们就是让你们放心，我是获董事长及整个管理团队授权而来的，我们没有什么弯弯绕，我们也不纠缠历史。大家对历史会有不同的看法，交流会造成矛盾。我们面向未来，在减少矛盾的情况下，加强沟通，达到相互信任。公司处在全球历史性大发展的时期，如果你们想通了，双方工作小组也能达成一致，你们的回归将对中国科技史都是一项贡献。不一定会说你们输了，我们赢了，应该说我们是双方都赢了。如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司。我们在很多方面不如小公司，小公司就是靠创意，小公司IDEA强，大公司平台强，平台强就是发现机会后，可以加大投资猛追。

　　虽然我们和你们关于知识产权打官司，只是一部分而已，但你们的很多创意，像以多业务传送的思想来开发传输产品、以太交换机也有很多自主开发的东西，这还是要肯定的，希望能加盟华为。这次华为的人力资源大调整，将形成一个五到十年的战略格局，外面抗衡国际竞争伙伴，内部吸收小公司加盟到我们一起发展。

　　这五年来说，没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题。你们走的时候，我们快崩溃了，那时好象只要是在华为呆着的人，都被认为是很奇怪的，好象没离开华为的人，反而是不正常的，我曾说过我们的队伍要好好教育一下。我们幸亏也没有太急躁，促成内部矛盾激化，通过这五年的调整逐步稳定下来了。

　　这次来之前费敏还有压力，怕谈不好。为什么会谈不好呢？我来就是传达第二次握手，一定要握好。

　　现在华为使用轮值主席，通过轮流执政的管理方式，几年以后达到和谐的管理体系。EMT的决策能力大大增强了。新的方面已取得非常大的机会，两家合作起来一定会有前途的。

讲的话很合适.:D
致以良好的祝愿~


EMT是什么?

企业管理培训

总算收回去了
要是给别人还是有点麻烦的

这个是谁讲的？

任总的讲话。

[quote]原帖由 [i]c3primer[/i] 于 2006-6-8 08:58 发表
这个是谁讲的？ [/quote]
兄弟认真看看应该就知道了。

[quote]原帖由 [i]lastone[/i] 于 2006-6-8 08:44 发表
讲的话很合适.:D
致以良好的祝愿~


EMT是什么? [/quote]

经营管理团队

那他说的那个董事长又是指的谁啊？
因为提到了董事长，所有才有点疑惑

[[i] 本帖最后由 c3primer 于 2006-6-8 09:18 编辑 [/i]]

任正非果然老道，3/40年的历练已成正果。

[quote]原帖由 [i]c3primer[/i] 于 2006-6-8 09:16 发表
那他说的那个董事长又是指的谁啊？
因为提到了董事长，所有才有点疑惑 [/quote]

孙亚芳
华为董事长

简历


　　
　　 作为华为公司的董事长和法人代表，孙亚芳在媒体面前曝光的频率还是比较多的，在许多华为公司的活动中，都能看到这位华为女强人的身影。然而，业界对她的了解似乎并不比任正非多多少。

　　孙亚芳日益引人注目，不仅仅是因为她是华为的董事长，还因为她被视为是任正非的接班人之一。这个相貌秀气、文雅的女性曾多次在贷款方面拯救华为。而她对任正非思想的影响和理解，在华为恐怕无出其右者。有一件事可以证明。 1998 年，孙亚芳给任正非一个报告，提出三个观点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造的，因此要体制创新；二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。

　　孙亚芳的这三个观点实际上都是关于接班人的，而《华为基本法》中并没有这些观点。但不可否认的是，这些观点得到了任正非的认同，后来被任正非将其引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。

　　今天的华为，正在成为一个国际化的公司。对于孙亚芳来说，无论是今天还是今后，依然是中国通信业的引人注目的女性。只是她的神秘感将会同华为公司一样，随着国际化加快将会渐渐淡去。

　　要使通信制造业走向繁荣，孙亚芳指出：“只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。因此，昔日的竞争对手可以成为合作伙伴。”也就是说，通信制造商不仅要同运营商合作，而且要在竞争的同时彼此加强合作。基于这种理念，华为不断与业界同行合作，例如华为同3COM、西门子、NEC、松下、摩托罗拉等企业都有合作。华为表示，华为还会加大与同行合作的力度。

[quote]原帖由 [i]c3primer[/i] 于 2006-6-8 09:16 发表
那他说的那个董事长又是指的谁啊？
因为提到了董事长，所有才有点疑惑 [/quote]


现在任正非不担任董事长.
有新闻中董事长发言,是别人.

[quote]原帖由 [i]samblue[/i] 于 2006-6-8 09:19 发表


孙亚芳
华为董事长

简历


　　
　　 作为华为公司的董事长和法人代表，孙亚芳在媒体面前曝光的频率还是比较多的，在许多华为公司的活动中，都能看到这位华为女强人的身影。然而，业界对她的了解似 ... [/quote]


对.是这个.不错.

呵呵,几乎同时回帖的.上贴时没看到这个.

[quote]原帖由 [i]samblue[/i] 于 2006-6-8 09:14 发表

经营管理团队 [/quote]..

samblue正解:)



不变的路标：客户需求导向

　　做一个华为的客户是相当令人惬意的事情，因为华为的企业文化就是千方百计满足客户需求的文化。华为人自称，他们的使命就是：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。“为客户服务是华为存在的惟一理由；客户的需求是华为发展的原动力。”

　　“天底下惟一向华为给钱的，只有客户。从根本上看，企业要活下去就得有利润，而利润只能从客户那里来。华为本身就是靠满足客户需求、提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的。”这放之天下皆准的常识对华为而言，正是经过“活下去”的市场磨砺总结出的生存准则。这种生存准则，在华为已具体化地落实于以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。

　　在组织建设上，为使董事会及[b][color=Red]经营管理团队（EMT）[/color][/b]能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，专门设有战略与客户常务委员会，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。

　　为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。

　　华为基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策更值得称道。华为的投资决策，是建立在对多渠道收集的大量客户需求进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各个阶段，都要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。

　　基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。据说名牌大学前几名的学生很难符合华为的要求，因为华为不招以自我为中心的学生，因为他们很难做到以客户为中心。华为的负责人说，“现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。”

　　客户需求导向、以客户为中心的意识，犹如血液一般在华为人的心里流淌，成为华为人的共同“基因”。


经济日报  
华为：生生不息的原动力

仅仅EMT 华为可以找到
加上(换上)"管理"关键词之后搜索内容很多.

[[i] 本帖最后由 lastone 于 2006-6-8 09:32 编辑 [/i]]

明白了
谢谢

曾经在港湾成立之际就听到传言，说港湾是华为有意为自己设立的一个对手，是任正非煞费苦心下的一步棋，目的是为了充分激活华为内部的活力和竞争意识，通过对手来找出华为平时难以发现的问题，并实现迅速壮大的野心。如果这传言是真的，就不难理解华为对港湾的收购，因为任正非的目的已经达到。

[[i] 本帖最后由 aming 于 2006-6-13 08:09 编辑 [/i]]

通过这一分一合，看得出任正非的谋略已经深得老毛的真传。.......

佩服

我看这也是华为的危机处理中的一条措施.
胡的那件事闹得太大了
得转移公众视线.

华为狠，真狠，狠过土狼

华为狠，对“家里的”狠，将员工“累死”，华为新闻发言人也表示过度劳累与胡新宇死亡确实也有相关性。再者，对“嫁出去的”狠，就说眼前的，将曾为公司高层李一男创办的港湾逼到“以战促和以至到了不能独立生存的地步”。再看看上一年“沪科”案，曾经让另一主角UT的吴鹰用“撤回在深圳的投资”这样非理性的要挟深圳有关方面进行干涉，但是，最后从外地挪到深圳的审判还是做出了“有利于”华为的结果。
         华为狠，敢从合资伙伴嘴中取食。这次收购港湾，使得差一步就和港湾完成交易的西门子很受伤，如果仅是只有竞争关系也就罢了，可是华为和西门子还有鼎桥这个在中国3G市场重量级的实体。无所顾忌？还是打得越狠就越能合作？深知毛泽东军事思想的任正非难道在用此策略？还有一些征兆，就是华为参与的合资公司有好几个截至目前都有变故，比如华为3COM的股权变动，还有这一段时间北电和华为的合资搁浅，北电说和业绩没关系，那就是和外部因素有关系了?
         华为对家里人狠，对嫁出去的人狠，对合作伙伴狠，像这样华为怎么活？借用任正非的一句话，大意如此：我可以不见媒体，但是不管怎样的客户我都会见。这也许就是华为敢狠的底气。

很有办法(说手腕也不为过)说服力的一个人.

第一次看见领导的摸样...