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中国网通强化财务管理体制改革记事

中国网通强化财务管理体制改革记事
去年，中国网通上市公司实现净利润120.95亿元，自由现金流增幅达57.2%，付息债务较年初下降22%，债务资本下降7.5个百分点，宽带等创新型业务占收比大幅提升，经营业绩表现良好，超出了投资者的预期，受到资本市场的高度评价。其中，中国网通集团实施有效的全面预算管理，对发挥资金运作效能起到了积极的推动作用。
中国网通成立以来，财务工作始终坚持市场导向，积极服务于公司内部管理变革需要，不断适应外部监管新要求，通过深化集团财务管理体制改革，初步实现了财务工作由传统的经营结果报告者向积极的价值管理者转变。
经过多年的努力，中国网通财务工作在财务战略规划、全面预算管理、资金管理与运作、总会计师体系建设、财务人才体系建设等方面取得较大进步，构建了较为完备的、具有中国网通集团特色的财务管理体系，有力地推进了企业转型和创新发展。
科学制订财务管理规划
指引财务管理体制改革
为做好集团财务管理体制改革工作，更好地推进集团改革与发展，中国网通集团2006年启动了财务管理5年发展规划编制工作。公司对集团财务工作进行了全面梳理，在充分吸取国内外企业先进经验、总结财务管理最新发展趋势的基础上，提出了未来集团财务管理发展方向。
规划指出，财务工作要在集团发展战略的统一指引下，以市场为导向，深度参与企业价值创造，实 施价值链全程管理，以价值管理者、价值创造的参与者和价值最大化的引领者为基本定位，构建新形势下面向市场、面向国际、基于价值、符合公司治理要求的财务 管理体系，引领企业实现价值最大化。规划还对如何构建价值管理体系、经营财务体系、财务共享体系、风险防范体系、计费账务管理体系和人才队伍体系等内容提 出了具体的目标与实施路径，不仅较好地符合了现代企业财务管理的发展趋势，在实践中也逐步成为集团各级企业财务工作的指南针，有力地促进了集团整体财务管 理水平的提升。
去年3月，中国网通集团召开财务管理发展研讨会，邀请来自国资委、财政部、上海国家会计学院、中国人民大学的专家学者对《中国网通集团财务管理5年规划报告》进行评审，得到了与会者的高度评价。
引入客户维度编制预算
市场导向配置资源
中国网通集团坚持以战略为指导，将预算管理与经营计划和收入保障计划相结合，着力提升预算管 理战略执行保障力和生产经营统筹协调力，科学构建网通特色的全面预算管理体系。在2008年全面预算和经营计划编制过程中，网通集团以“业绩至上、契约管 理、提升价值”的核心理念为指导，积极引入按客户维度编制预算，推动企业全面实施以客户群为导向的精确化经营和精确化管理，逐步探索建立“以市场为导向、 以客户为中心”的经营管理模式。
过去，电信企业通常采用按基数和比例简单分配资源，这常常会造成各地企业间资源配置不平衡， 使有限的资源无法及时灵活地配置到高效益的区域、业务和客户群。为打破多年沿袭的职能分割、条块分割的管理体制和运行机制，深化企业精确化管理改革，中国 网通在今年的预算编制中积极引入按“客户+产品”双维度进行预算编制，逐步探索建立“以市场为导向、以客户为中心”的经营管理模式。把客户群体分为商务客 户、公众客户和大客户三个类别，在编制全年预算之前，通过强化横纵向对标分析，充分了解各类客户的需求，深入分析不同业务的盈利水平，对企业效益贡献大的 客户和创新型业务配置更多的资源，使资源投放真正能够促进企业的价值提升。
为保证预算目标的有效落实，中国网通还不断强化过程管控机制，提升集团和省两级预算控制力， 初步构建了由经营计划质询机制、预算评审机制、授权管理、阶段性分析报告、年度预算述职组成的过程管控体系。中国网通还引入专项激励机制，通过集中部分资 源有针对性地用于重点业务和工作的专项奖励，打破传统的资源平均配置模式，以增量资源奖励的方式引导资源向高价值领域流动，提高资源的配置效率和使用效 益。中国网通还先后出台了《ICT业务专项成本补贴奖励办法》、《创新型业绩人工成本专项奖励办法》、《资产及网络经营专项奖励办法》等一系列专项激励措 施，大大提高了资源的配置效率和使用效益。
价值导向强化资金管理
多元运作降低财务成本
中国网通高度重视公司价值管理，在全集团倡导“现金为王”的价值管理理念。2004年以来， 价值导向的管理方式使中国网通上市公司自由现金流保持高速增长，付息债务余额不断下降，公司价值不断提升。2007年，网通上市公司自由现金流的增幅高达 57.2%，付息债务较年初下降22%，债务资本比较年初下降7.5个百分点（自由现金流是公司给付所有现金开支以及运营投资后所持有的剩余资金，是评估 公司价值的一个重要测量工具；付息债务反映一个公司的债务状况，过高会使企业陷入财务困境中），受到资本市场高度评价。
——打造高效率的现金管理模式
作为一个拥有众多分子公司、管理链条较长的大型企业集团，中国网通充分利用银行现金管理服务工具，与企业的内部管理体系充分整合，梳理并再造了企业内部资金循环流程，极大地提高了企业的现金管理效率。
中国网通对规模较小的南方各省级分公司，实行资金预算控制下的收支两条线管理：收入资金每日 清零上划至总部，支出资金通过零余额透支管理模式由各分公司日间透支、总部夜间补足。对于规模较大的北方各省级分公司，在各省级分公司对地市分公司收支两 条线管理的基础上，实行资金预算控制下的差额缴拨管理。对于其他子公司，通过内部委托贷款方式，将资金盈余公司的资金供资金短缺公司使用；同时在总部设置 法人透支账户，通过自动贷款及还款机制调剂对各分子公司现金管理带来的资金盈缺，最大程度节省资金占用。通过以上方式，中国网通大幅度提高了资金周转效 率，2007年集团整体货币资金存量降幅高达46%，仅此一项就节省财务费用2.5亿元。
——建设多元化资金运作体系
中国网通一直将“通过资金运作创造公司价值”作为资金管理的重要目标，在有效控制财务风险的前提下，结合企业自身特点，紧握中国金融市场发展的脉搏，积极利用金融工具，构建了“直接融资与间接融资并举、国内市场与国外市场并重”的资金运作体系。
利用国家推动直接融资市场发展的机遇，中国网通2006年3月发行的103亿元的资产支持受 益凭证，是迄今为止国内最大规模的企业资产证券化项目(ABS)。2004年以来，网通更是成功地以低成本发行了多期短期融资券及企业债券。中国网通积极 应对人民币利率不断上升、人民币升值的宏观经济环境，改变了过去境外公司资金需求由境内公司解决的传统模式，成功地运用了红筹公司的架构，利用境外低成本 资金满足了境外资金需求。
通过以上手段，中国网通改变了传统电信企业单一依靠人民币商业银行贷款的局面，积极调整直 接、间接融资比例和长短期债务比例，集团整体人民币商业银行贷款占付息债务的比例由2004年的90%左右下降至2007年年底的50%左右，在2007 年国家6次上调银行贷款利率的情况下基本保持融资成本不变，间接创造了将近4亿元效益。
科学搭建总会计师体系
提升集团和省公司管控力
中国网通集团公司党组对总会计师体系建设高度重视。根据国资委《中央企业总会计师工作职责管 理暂行办法》的相关要求，为完善公司治理结构，强化公司集中管控能力，建立了较为完备的总会计师体系。到2007年年底，已在主要的12个省级分公司配备 了总会计师，并全部进入省公司管理层。集团制定了《中国网通集团总会计师工作职责管理暂行办法》，赋予总会计师四大工作职责、四大工作权限和一项特别权 限，从制度上为总会计师作用的发挥提供了保障。总会计师的四大工作职责包括公司会计基础管理、财务管理与监督、内控机制建设和重大财务事项监管；四大工作 权限包括对公司重大事项的参与权、重大决策和规章制度执行情况的监督权、财务人员配备的人事权以及公司大额资金支出联签权；一项特别权限是重大经营决策报 告权，即总会计师对所负责公司作出的重大经营决策应当发表独立的专业意见，有不同意见或者有关建议未被采纳可能造成经济损失或者国有资产流失的情况，必须 及时向集团报告，在集团正式答复前，所在公司应暂停有关争议事项的决策程序和执行。这项特别权限的设立得到了国资委的充分认可。
中国网通集团还开中央企业二级公司总会计师尽职报告先河，先后于去年4月和今年4月召开了两 次省级公司总会计师尽职报告会。报告会上，集团公司主要领导听取了尽职报告并现场提问，总会计师现场作尽职报告，省公司管理层视频接入参加会议，并同总会 计师一起接受集团领导提问，实现了集团公司和省公司就生产经营情况进行的深入沟通。总会计师尽职报告还使一批熟悉企业运营规律，具备较高经营管理能力的人 才脱颖而出，有助于集团公司发现优秀管理人才。
今年2月，在国资委召开的中央企业财务工作会上，中国网通集团公司总会计师李福申受邀作了《构建有中国网通特色的总会计师体系》的专题报告，受到业界的好评。