wimaxer 2007-8-14 12:19
联通 在艰难中蹒跚前行
[size=3]适逢年中，又是上市公司公布中报的时候了，这也是业内人士及投资者对各公司品头论足最热闹的时候，各大运营商的中报在每次公布之后，都有投资者或者其它人士把移动和联通的数据进行比较，这不但是一部分投资者决定继续持有或者买入两家公司股票的因素之一，也是一些人决定使用哪家公司移动网络的考虑因素之一，比较的结果如同前几次一样，联通的经营业绩尽管跟自己纵向比主要指标在增加，但在整个行业增加的情况下，联通的收入份额和市场份额却在下降，横向来比的话，联通的财务报表在移动面前却显得不那么自信。几年来，重组和拆分联通的谣言从来没有停止过，加上联通不太令投资者满意的业绩，使得众人对联通的兴趣越来越大，正在蹒跚前行的联通为什么会这么艰难，联通的红旗还能打多久？本文将进行深入的剖析。
[b]1、从未停止的重组传言沸沸扬扬[/b]
关于电信行业重组的传言早在几年前就开始在各种媒体上沸沸扬扬了，最早的版本可以追溯到2004年5月世界电信日前后一段时间的的一种说法：当时，国内是移动、电信、网通、联通、卫通和铁通的“5＋1”竞争格局。传闻称中国电信业面临再次重构，形成以“中国电信-中国联通”、“中国网通-中国移动”四合二的架构。消息称本次合并的主要目的，是希望将内地复杂的电信企业架构简单化，以“一固网商合并一移动商”的策略，令内地电信商得到全面性业务发展，因为可望在合并之余亦保持竞争，与此同时解决涉及第三代移动电话(3G)发牌等问题，包括减低3G发牌的数目，以及令多间电信商受惠，最终实现内地央企做大做强，能与海外电信企业竞争的目标。
一波未平，一波又起，2004年11月8日，“3G在中国”2004全球峰会在北京开幕。近来关于“3G牌照发放不会超过3张”的传闻成为峰会的关注焦点，而几大运营商上周换帅是“国内电信市场将再次重组”前兆的说法更是占据主流，甚至传出了由网通、电信共同拆分联通、六大运营商合并为三家的所谓“六合三”的重组方案。具体方案为：中国移动与中国铁通、卫通整合，从此拥有全国性的一张固网；中国联通分为三块，CDMA移动网络划归中国网通、GSM移动网络划归中国电信、联通原有固话及长途网络按南北划分，其中南方业务归中国网通，北方业务归中国电信，这种南北对调的划分可以保障电信和网通都拥有全国统一的网络，从而避免重复投资建设。这个版本比“四合二”的方案更加合理：目前固话市场流失日渐严重，固网运营商投入和维护成本很高，在这种情况下，固网运营商对移动业务的期待和要求越来越强烈。从企业角度看，3G牌照应该早点发下来，可是对决策者来说，既要顾及4家公司业务运营和持续发展，又要考虑3G牌照一旦下发后铺网络建设的成本。每一张3G网都是全程全网，投资建设资金都是上千亿元，一旦出现重复建设的现象，国家几千亿元资产将受到考验。目前的中国电信企业还不具备单独接手3G牌照的实力，因此在这个问题上，“六合三”方案比较理想，既解决了牌照之争，又防止了重复建设。
半年后，2005年7月25日，一则被认为是电信重组方案“终结版本”的消息以短信、MSN等方式在中国移动浙江、四川、深圳等分公司员工内部流传。这就是后来称之为新版六合三的重组方案。该消息原文为：“电信的改革方案即电信重组方案已敲定，基本三分天下：移动＋卫通=中国移动；拆分联通G网和C网，南北拆分铁通，联通C网＋电信＋北铁通=中国电信；联通C网＋网通＋南铁通=中国联通；该方案已送国务院审批完毕，定于8月1日宣布。”同一天，一设备商的市场人员收到同事发来的相同内容的邮件。仅仅在十天前，该人得到另一个“据说是中国联通总部传出的”重组版本：“把联通集团总部和网通合并一起，联通分公司业务和电信合并”，这个版本被业界解释为，由于联通手中的GSM网络目前由中国联通(0762.HK)持有，CDMA网络则由中国联通集团直接持有，言下之意即：联通C网＋网通=中国联通，联通C网＋中国电信=中国电信。其结果近似于7月25日的版本，不同的是，25日版本中打包加入了卫通与铁通。
传闻的重组方案一次比一次合理，而且越来越有说服力。此后，类似重组传言从未间断过，只是版本各有不同，每次传言之后都有管理层出来辟谣，因为传言不但直接影响了上市公司（特别是联通）的股票涨跌，而且也对公司的管理和员工造成了一定程度的影响。在前几个重组版本传言的出炉之初，业内人士无不欢欣鼓舞，似乎看到了行业重组后的好日子，但每次传言后的辟谣就像吹大的五色气泡一样瞬间破裂，在随后相当长的一段时间里，重组版本都是围绕“四合二”和“六合三”来进行微调，重组的话题也成了各种媒体的热门，行业期刊杂志更是设立了各种关于重组的专栏，这种炒作甚至让传媒人士把某一年份命名为“重组年”。
2006年8月10日，中国电信业再爆重组新版本，消息称，中国电信可能收购中国联通的CDMA网络，而中国联通将与中国网通合并。在长时间重组新闻的频繁轰炸下，人们早已对重组的传言产生了麻痹，然而这次的消息在资本市场上却大受追捧，受此刺激，内地四大运营商在香港上市的股票纷纷上扬，传闻的“中心人物”中国联通的股价表现最为出色，H股上涨1.67%，A股更是上涨了3.59%。
之后，围绕重组的传言继续讨论和争议着，风风雨雨，精彩不绝。每次传言，联通总是中心人物，似乎解决了联通的问题就解决了行业的问题。近两年来，在竞争对手中国移动的强大打压下，联通的收入份额和市场份额也出现了一定的下降。这是不争的事实。在国家对央企的考核中也早已没有了联通的名字。就联通本身来说，其拥有的电信资源（号码资源、频率资源、经营业务的牌照资源相对来说都是很好的，联通是国内唯一的全业务电信运营商。但这个资源禀赋却与它所创造的经营绩效不成比例。重组传言也一定程度的影响了联通员工的士气，监管的缺失、加之联通品牌处于创建期和行业此起彼伏的的恶性价格战，这些都让联通的日子不如以前那么好过，从心理上，联通人是最希望尽快重组的，这样好日子就来了。
从产业结构层面来看，关于重组的各种传闻都有一定的合理性，但重组有其深刻的背景和良好初衷，那就是国家希望构建一个平等、有序的竞争环境、避免重复性建设和增强央企的竞争力，更好的为国民经济建设服务，实现以信息化带动工业化的宏伟蓝图。
以目前的情况看，笔者认为重组势在必行，因为从目前的产业结构看，行业重组是很有必要的，对整个行业的发展有利，对联通、电信、网通、铁通也都是有好处的。
[b]2、一家独大的不均衡产业结构[/b]
从运营商的历史来看国内开始只有一家公司中国电信，之后组建联通，移动从电信剥离，电信南北拆分，最后形成了4家主导运营商，由于历史原因，中国移动成立较早，网络覆盖也做完善，用户规模也最大，多年来移动通信的高利润和高速增长，给中国移动带来了丰厚的利润，凭借其先入为主的先天优势和资金实力，移动开始了走上了对外提升服务、开展品牌运营，对内改善管理，提升经营绩效的良性发展之路。首先，在公司战略层面，移动制定了创世界一流公司的宏伟目标，第二，在业务战略层面，采取“专注化”的竞争战略，只做移动通信，之前移动也做数据专线、宽带、IP卡等业务，后来“归核化”的战略使其逐渐退出此类业务的发展，专注于移动通信业务。第三，从职能战略层面看，在营销战略上，先重点抓住“全球通”业务的发展，在稳定发展的同时，猛攻青少年市场，成功创建了“动感地带”品牌，在营销策略上，不打价格站，已品牌内涵和丰富内容及活动吸引了绝大多数目标客户，使动感地带成为一个“文化品牌”。最后，在这两个品牌稳固发展的情况下，移动再次出击，在“神州行”品牌上主动与联通开展竞争，经历一次大的降价，移动最终成为降价的最大受益者，而且降价基本使全球通、动感地带的用户群不受什么影响，降价网络了数以千万计的联通和小灵通用户，再次形成了移动近70％的市场份额的局面。
现在说联通，作为打破垄断坚冰的产物，联通是在94年成立的，这时移动已经走在前面，作为一个从零开始的公司，联通一切都要重来，加之资金有限，又是后来者，联通人格外努力，也一度占据了一定的市场份额，在不少城市的高峰时候，联通可以占据半壁江山，但好景不常，“小灵通”半路杀出，作为固话延伸产品的无线市话，其狭小的使用范围和信号覆盖成为其天生的缺陷，联通对这个产品没有给予足够的重视，原因是，一方面，国家的产业政策不会允许小灵通的大规模的放号，另一方面，联通认为，小灵通先天不足，是个是残疾人而已，岂能与联通的产品相比？最后，联通认为，小灵通就是第二个寻呼机，产品生命周期不会很长，是个过渡产品。在战略上，联通没有重视小灵通的发展，其势如破竹的发展之势，最后形成了与联通几乎一样的市场份额，而且也吸引了不少联通的低端用户过去。这使得联通第一次意识到，原来，技术优势不代表市场优势。
2002年，国家决定由联通公司上马CDMA项目，联通做了8年的GSM，与移动的差距仍然很大不说，就是小灵通的市场份额也快赶上了自己的G网用户，联通人感觉机会来了，决心举全公司之力，把CDMA作为联通超越移动的大好机会，于是联通开始了两网运营的艰难之路，之后，联通才意识到自己并非是幸运儿。因为5年来的CDMA之路异常艰难，外有移动的打压、小灵通的围追堵截，内有G网的协调发展和C网的终端瓶颈，在5年的艰难运营中，联通始终难以做到两网协调，CDMA的优势是通话清晰、不掉线、高速上网、数据业务丰富，联通吸取了之前的教训，决心一定要以技术领先赢得市场领先，在联通人的努力下，截止到2007年7月，联通CDMA用户数在C网运营5周年之际，终于实现了4000万用户的突破。然而，公司的发展仅从数字来看是不够的，更重要的数字背后的问题，要看品牌和用户结构以及客户质量，全球通、动感地带的成功让处于品牌初建期的联通找到了公司发展的“标杆”和学习的对象。
中国电信和中国网通是固话运营商，是经营固话、宽带、小灵通等固网业务的，由于通信发展的移动化趋势所产生的移动电话对固话的替代作用的凸现，使固话市场逐渐萎缩，由于没有经营移动业务的牌照，两家公司推出了小灵通业务，这个业务本来是产业政策不允许开展的，但是由于监管层的漠视，小灵通发展势头非常猛，一度成为电信、网通财务报表中最亮丽的一笔。随着移动联通的价格战，加之小灵通的产品缺陷，使小灵通业务迅速下滑。但宽带业务的大量需求，又使电信网通把经营重点转到了宽带上。
目前，联通的平均市场份额为21％左右，移动平均为70％，剩下为小灵通。从行业的收入来看，移动是遥遥领先的，仅其收支差可以和联通的收入相比，而联通的收入甚至只是中国移动数据增值业务的收入。就利润来说，全行业有70％的利润被移动攫取，剩下的则由联通、电信、网通、铁通去争抢。形成了今天移动“一家独大”的行业结构，这有国家产业政策的原因，也有公司自身发展、管理的原因。
[b]3、艰难中蹒跚前行的联通[/b]
造成联通的目前困境的原因除了前面所说的产业结构、行业监管缺失外，最主要的问题还是在联通自身的管理。因为“外因是变化的条件，内因是变化的根据”，内因是根本。现在从以下几个方面来谈联通的问题。
1）正确的公司战略下的业务战略及职能战略的失误。在战略管理中，战略从上到下依次是公司战略、业务战略和职能战略，在公司战略上，联通是没有什么问题的，同任何央企一样，都是创建世界一流公司。在这个层次的战略上，联通没有问题可说。但在第二个层次，业务战略上，联通却犯了错误，联通是国内唯一一家全业务运营商而骄傲，因此，在通信领域联通可谓是全线出击，做G网，经营C网、还经营长途、数据、互联网业务，之前，联通还曾在部分地区开展固话业务，当然还有联通的寻呼业务（现在这部分只能已经成为呼叫中心），以联通自身占有的通信资源来看，可谓是绝无仅有，但实际上，联通却没有整合好这些资源，最终没有做好众多业务中的任何一个。在经济学中，有规模经济和范围经济的说法，联通的GC两网的手机业务就是靠规模经济赚钱，网路投资后，只需大力发展用户，上规模就可以开始赚钱了，而利用GC网的资源，共享这个网络设备和经营服务体系来发展数固业务可以说是为了实现范围经济，共享公司的价值链和隐形知识来赚钱，但事实上，联通并没有实现所说的范围经济，最终形成了规模经济和范围不经济。然而，联通忠贞不渝的执行其全业务运营的战略，显示出从未有过的冷静和执着，全线作战的联通却没能做好每一项业务，每个业务都没有做到行业第一。本来数固业务是为联通的移动业务提供服务和增加其粘性的，但在执行层面，数固业务却是独立运作的，根本不考虑如何为公司的主营业务服务。现在情况已经不允许联通再一意孤行下去了，专注才能成功，对于行业老大由于专注而取得的成功，联通作为一个市场跟随者(事实上，联通在企业行为上却是一个市场挑战者)，非常值得学习。
第三，在职能战略上，联通的问题就更多了，这来源于其业务战略定位的不合适。由于全面作战，任何业务都需兼顾，有限的资源无法做好每一件事情。在众多职能战略中，这里仅就营销战略做出批评，在营销战略上，联通屡战屡败，又屡败屡战，从C网最初的定位高端，到今天的高中低端全线通吃，从之前立志“将通过C网发展移动数据业务”到现在联通G网GPRS的开通等等的企业行为来看，联通一直都在战略的摇摆中艰难前行，由于浮躁和急功近利，联通在战略执行中总是半途而废，急欲看到成绩，在没有看到希望的结果后便做战略调整，这导致其缺乏一种韧性和毅力去做好一件事情，最终一路走来，只能在较低的水平上重复。
在联通内部，营销战略是“两网协调发展”，提出了G网是吃饭工程，C网是生命工程的理念，为了协调发展，联通在前端业务部门进行了GC网分离运营，下了很大的气力。长期以来，联通陷入了两网协调发展的“死循环”，先大力发展一阵子G网，过后发现只顾发展G网，C网的用户没上来，于是再突击发展C网，过后又发现前期辛苦发展的G网用户流失严重，于是乎再开展G网的发展和维系，掉头来C网又有问题了。这个怪圈始终困扰着联通，因为资源有限，鱼和熊掌不能兼得，联通不得不频繁开展各种营销活动，在所有的公司中，联通人要经营两个网，由于C网手机渠道仍没有实现社会化，因此，联通还要经营一个手机销售公司华盛公司，联通人不可谓不辛苦。但联通这么做也是无奈之举。从这几年各方面的情况看，联通的战略一直是摇摆不定的，联通本身也很矛盾，始终都不知道该做什么，G网C网都太重要了，所以都作，但最后什么都没做好。最后，只能打价格战把用户规模扩大，这个行业是靠规模经济赚钱的，没有用户规模，谈什么都没用。为作大规模，联通也许也只能这么做，只能走这条路，不这么做将无法生存下去，应为联通现在没有能力在短期内改善网络不好的口碑，更没有能力做出可以支撑起品牌忠诚度的事情，加之短期的考核指标是以业务收入完成率、收支差等主要指标考核，试想，在短期内完成业务收入指标，不打价格战来吸引和发展用户联通还能做什么呢？战略的缺失让联通逐步走向艰难。
2）战术层面的简单策略和对竞争对手的轻视。
在战术层面上，联通初建品牌，处于品牌导入期，但长期以来由于短期考核指标的缘故，品牌工作是很难有所进展的，因为品牌不是一两年能做好的事情，但没有很多个一年、两年的努力品牌更难打造成功。由于无法做到以提升品牌为主线来进行业务发展，加之考核的KPI指标是用户数、收入和收支差等，这就使从上到下的决策者不得已必须在短期内发展更多的用户，价格站就难免了。其次，在小灵通出现的初期，对其不够重视，如果当时和中国移动共同组成寡头垄断同盟来扼杀其于襁褓中，也许联通不会是今天的局面，这个道理非常简单，在有两个敌人的时候，应该和其中一个比自己强的敌人合作共同消灭另外一个弱小者，这可能有点不仗义，也有违产业政策，但也的确是个不错的策略，小灵通的出现何尝不是违规的产物呢？总结来讲，联通的价格站策略和轻敌让联通在执行营销战略中没有得到其希望的结果。
3）公司内部的粗放式管理有待改善。
科学技术是第一生产力，管理也是科学技术，因此，从这一角度来看，管理也是第一生产力。公司在小的时候，凭借信任和默契，以及大家的自觉就可以开展业务了，公司做大后，就必须依靠管理制度和企业文化来进行运作了，有了科学合理的制度和流程就必须严格执行，但从目前的情况看，少数国有企业并不是这样，制度似乎是写给人看的，而不是给人执行的，制度是人定的而不是约束人的。
关于粗放管理的结论主要来源与管理咨询公司的调研，这里仅代表笔者个人的观点。在基础管理上，特别是流程问题，流程本来是提高效率的，现在看来却使工作效能大大折扣，对于很多企业，流程的优化非常重要。我们制定了很多流程，但是，在工作中有的根本无法实施，即使可以按照那个流程运作的，业务人员也有“法”不依。除了没有“流程意识”，最重要的是流程本身的问题，我们的流程有的根本就是错的，有的已经不合时宜，有的流程根本无法走完，甚至是死循环。为什么？流程建设的思路有问题，“思路决定出路”，不科学，不正确的决策不可能产生正确的决策结果。正确的决策从哪里来？从日常运营的实践中来，不是领导层拍脑袋拍出来的。要靠调查研究，只有非常清楚透彻的熟知业务流程，才能进行流程优化。这仍然靠执行。很多成功的企业都一致认为流程建设必须按照“僵化－优化－固化”的思路去做，先按照现有的流程去做，这就是我所说的僵化，为什么要僵化？是为了让人产生流程意识。通过运营，逐步从流程的每一个环节发现问题。接下来就是优化流程，把前一个阶段的问题解决掉。然后继续执行，直到达到最终优化的目的。这样，我们就可以把流程固化下来。这样，我们就形成了PDCA的良性循环。基层的日常工作大都不需要非程序化决策。只需按照流程办事就行了。
优化流程是改善基础管理很重要的一方面，内部以提高效率为目标，外部则以客户满意度为中心，这是流程优化的思想。一个咨询公司对联通某地市公司的管理普查中发现，该公司的业务流程和IT支撑系统非常的完备，但效率很低，诊断结果发现，大部分流程是把简单的问题弄复杂了，这有组织结构需要调整的问题，还有一个是组织权力集中度过高的原因，经理人没有有效授权，调查其为什么不授权时，大都人都选择了不放心的选项，这又牵连出员工管理和企业文化的问题，可以说一个流程完全可以体现公司的战略、组织结构、授权情况、员工管理和企业文化等方面的问题。在对该公司IT系统的调查中，发现的问题是每个系统都是一个信息孤岛，无法共享信息，经常出现数据不一致，最后花费大量人力精力去解决这个问题，另外一个问题是IT系统重复性建设想象严重，有的同一功能的系统有两套同时运行，一套是该公司自行开发的，一套是省分公司开发要求全省所有地市公司都必须要用的。二者也是孤立的，在工作由于不能废除某一个不用，只能同时使用，结果做同一事情要在两个系统中都要体现，做了大量重复劳动。这又反映出公司IT系统缺乏统一规划的问题。众多不合理的流程和不太好用的IT系统并没有提高多少效率。
联通急需在管理上下大力气，进行流程重塑、简化和优化各类IT系统的工作。
4）企业文化需要变革。
文化是战略的基石，是企业的灵魂。在联通的发展历程中，前期的联通文化是激情、进取、奋斗的，但随着经营形势的变化和业绩的下滑，加之业务战略不力、组织结构臃肿和管理制度等方面的问题，企业文化有衰落并有朝着不良文化发展的势头。陷于篇幅这里不再进行事例的列举。根据某咨询公司对南方某联通分公司企业文化的调研情况看，企业文化的现状不容乐观，由于上述原因的共同作用，使该公司的联通员工士气萎靡不振，由于经营业绩的下滑导致的减薪，公司制度流程，HR体系等等一系列问题，导致企业文化在某种情况下表现出“僵化”、“没有认同感、归属感”和“没有责任感”。这是非常严重的问题，联通的企业文化到了不变革不行的地步了。
[b]4、联通的红旗还能打多久[/b]
有待加强的行业监管、产业结构的“一家独大”、竞争对手的先天优势及其在此基础上创建的网络优势和品牌强势和打压、联通的内部管理和急需变革的企业文化成为联通企业发展路上的三大困难，联通的的红旗还能打多久，首先在内部管理上，要变革体制，改善内部管理，优化流程，创建良好的一种组织文化，其次，在战略上，着眼公司未来，去除浮躁情绪，走品牌发展之路，最后，改革行业监管体制，加强监管，避免恶意竞争。联通的未来之路，就是搞好内部管理。管理是成功的因素，更是失败的源泉，希望联通及有类似问题的公司真正重视这个问题，立即行动起来，不要再坐以等“重组”，即使重组，内部管理不改善，企业文化不改良，重组后也仍然无法完成好的融合从而影响新公司的发展。
企业做大靠执行，做强靠文化，这也是基业常青的奥秘。再进一步来说，战略正确，制度和流程完善合理才能保证执行好，好的执行在优秀的企业文化的推动下才会使“大者更大”，更强。作为打破垄断坚冰的联通，肩负电信体制改革重任的企业，联通的红旗还能打多久？这不仅是联通要思考的问题，也是全行业需要考虑的问题，也是当前国有企业需要解决的问题。最后笔者忠心祝愿联通公司一路走好，早日走出困境，再现昔日辉煌！
作者：常晓宁 来源：通信世界网[/size]